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企业管理控制工作流程

   2019-04-27 10:29 2710
核心提示:企业管理控制工作流程管理控制工作过程应能清楚地表明管理目标与控制的紧密联系。作为一个控制系统,基本控制过程包括三个步骤:
企业管理控制工作流程
 
管理控制工作过程应能清楚地表明管理目标与控制的紧密联系。作为一个控制系统,基本控制过程包括三个步骤:拟定控制标准、根据标准评定控制成效以及采取纠正措施、消除偏离标准和计划的情况。
 
一、拟定控制标准
 
管理控制过程的第一步就是拟定一些具体标准,这里所说的标准是指评定成效的尺度,它是从整个方案选出的对工作成效进行评价的关键指标,标准的建立应当具有权威性。标准的类型有多种,最理想的标准是以可考核的目标直接作为标准。但更多的情况则是需要将某个计划目标分解为一系列的标准,例如,将利润目标分解为产量、销售额 、制造成本、销售费用等。此外,工作规程以及各种定额 也是一种标准。
 
(一)预算标准
 
预算标准就是用数字编制未来某一个时期的计划,也就是用财务数据来表明预期的结果。预算是一种预测,它是对未来一段时期内的收支情况的预计,作为一种控制手段,它的最大价值在于它对改进、协调和控制作用。当预算在企业的各个职能部门都进行了分解时,就为协调组织的活动提供了基础。同时,由于对预期结果的偏离将更容易被查明和评定,预算也为控制工作中的纠正措施奠定了基础。所以预算可以导致出更好的计划和协调,并为管理控制提供基础。
 
(二)工程技术标准
 
工程技术标准是以准确的技术参数和实测的数据作为管理控制的标准。在管理控制中,应用工程技术标准的重要应用领域是,用来测定生产者个人或班组的产出定额标准,为进行生产率核算,对劳动生产率的稳步提高打下良好的基础,工程技术标准的测定方法又称为时间研究和动作研究,它是由泰罗首创,经过几十年乃至上百年的实践和完善,形成了今天的“标准时间数据系统”。例如,控制原材料的收得率,那么就要根据原材料的含量,机器设备的筛分能力,请技术人员测定这些参数,并进行开机实测来取得控制标准。工程技术标准可以广泛地应用于成本控制和生产率控制,以此标准可以决定一批零部件是自制还是外购及决定一项业务是否应当承揽等。
 
(三)资料数据标准
 
资料数据标准是根据本企业或同行业的历史资料积累形成的一种管理控制标准。资料数据标准通常运用统计方法加以确定,最常用的有统计平均值、极大(极?。┲岛椭甘?。资料数据标准常用于拟定与企业的生产经营活动和经济效益有关的控制标准。
 
二、根据标准评定控制成效
 
如果有了合理的标准,采取一定的措施和手段,那么管理控制就能取得相应的成效。事实上,如何评定管理控制成效的问题,在拟定控制标准时就已经部分地得到了解决,也就是说,通过制定可考核的标准,同时也就将计量的单位、计算的方法、统计的口径等确定下来。因此对于评定成效而言,剩下的主要问题是如何及时地将可靠的信息,传递到对某项工作负责而且有权采取纠正措施的主管人员或企业管理者手中。
 
(一)评定控制成效的要点
 
对管理控制的成效,应从以下几方面的内容是否健全来加以评定:
 
1.组织机构是否健全?职、权、责是否分明?不相容职务是否有分工?能否起到应有的控制作用?
 
2.企业规章制度、管理办法是否健全?所有记录程序是否都有明确的规定?
 
3.执行业务活动是否都建立了必要而完备的记录?
 
4.各种记录的填制和传递是否都有严格规定?记录是否按顺序编号?
 
5.管理人员的使用、轮岗、培训是否有严格的规章制度?是否经常对管理人员进行后续教育?
 
6.重要的业务活动,有否有事后核对制度,并将核对后的信息及时反馈给有关管理部门?
 
7.是否有严格的岗位责任制和奖惩制度?
 
8.是否规定了业务活动的程序?有无清晰的流程图交由有关人员执行?
 
9.经营业务活动是否有预算或者计划?是否进行差异分析?如何进行纠偏?
 
10.各项业务关键点是否都有控制措施?
 
所谓关键点,指不加控制就很容易产生弊端的业务环节。设计不够周密的关键点,应当成为管理控制需要加强的地方。就上述十个方面对管理控制评价之后,基本上能对其健全完整情况做出合理的判断,即判断在那些方面设计较为严密,有较强的控制能力,那些方面设计不够周密,尚有一定漏洞,需要加强管理。
 
(二)管理控制成效的符合性测试
 
按照以上十个方面评定了管理控制的成效,并不意味着企业设置了管理控制制度就一定能达到预期的工作目的。有关人员有章不循,或遵守不严,都可能影响管理控制的效果。所以在评定管理控制成效中,还要判别已经建立的管理控制措施是否正在发生作用?是否被严格执行?企业的管理者与各级主管人员,要定期与不定期的对管理控制进行测试,这种测试称为符合性测试,即测试管理控制的执行情况符合控制制度要求的程度。
 
对管理控制执行情况的测试,首先是对执行管理控制所规定的业务进行抽查。这可以根据不同的业务环节决定抽查数量,那个环节所执行的业务次数越多,所涉及的范围越大,则需要的抽查量也就越多。
 
对管理控制业务的抽查可分两种类型:功能抽查和程序抽查。
 
功能抽查是测试某项控制措施是否正在发生作用,了解它是否达到预期的效果。程序抽查是从头到尾审查与某一业务有关的全过程,以判明同这一程序有关的一切控制措施是否都起作用,其发挥作用的程度和效果如何。
 
三、采取纠正措施
 
尽管有了明确的管理控制标准,尽管可以依据明确的标准来评定管理控制成效并找出偏差,但采取纠正措施,通常并不那么简单,甚至要困难的多。
 
管理偏差可能是由复杂的原因引起的,必须花大力气找出造成偏差的真正原因,而不能仅仅是头痛医头、脚痛医脚。比如说销售收入的下降,无论是用同期比较的方法,还是用年度预算来衡量都很容易发现问题,但引起销售收入下降的原因,却不那么容易一下就找准 :到底是销售部门营销工作中的问题或是对销售部门授权不够;还是制造部门质量下降或不能按期交货;还是技术部门新产品开发速度太慢致使产品老化,竞争力下降;还是由于市场、价格问题,市场占有率下降等等。每一种可能的原因与假设都不可能通过简单的判断确定下来。而对造成偏差的原因判断的不准确,纠正措施就会是无的放夭,不可能奏效。
 
在查明原因后,纠正偏差的工作可能涉及到企业一些管理职能,在此情况下,应尽快的将偏差情况反馈给企业高层管理者。针对偏差产生的原因,可以采用修订预算或企业目标的方法来纠正偏差;也可以利用组织手段来进一步明确职责、补充授权或是对组织机构进行调整;根据企业经营状况的变化,进行价值流程的再造;还可以用撤换责任部门负责人或者是增配人员的办法来纠正偏差;以及通过改变管理方式或增加激励措施等办法来纠正偏差。
 
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